文章開頭，我先把這次要談的兩個主張擺出來。都是hr在工作中容易碰見的。

　　1、生產(chǎn)部負責(zé)人對人力資源經(jīng)理建議：“在個別人數(shù)較多的部門內(nèi)，可以拿對違紀(jì)員工的罰款來對優(yōu)秀員工實行獎勵，對于公司來說，人工成本并不會增加，卻可以有效地激勵員工。”

　　2、薪酬主管對人力資源經(jīng)理提出：“按崗定薪的結(jié)果是同工同酬。那么，對于同一個崗位，低績效員工和高績效員工難道應(yīng)該拿同樣的薪資嗎?這顯然是不合適的。所以，我們要對所有崗位設(shè)定一定比例的績效工資，通過績效考核來把不同業(yè)績表現(xiàn)的員工的實際收入水平區(qū)分開來?！?

　　生產(chǎn)部負責(zé)人會要求設(shè)立獎勵基金這是很正常的。在實業(yè)型企業(yè)里，除了事業(yè)部，就數(shù)生產(chǎn)部人員最多了。有的企業(yè)生產(chǎn)部的人數(shù)甚至占了總?cè)藬?shù)60%以上。這個人員眾多的部門主要由工人組成，那么，工人又是怎樣的一個群體呢?他們更關(guān)注的是眼前的收益而不是長遠發(fā)展(企業(yè)也確實沒有多少發(fā)展平臺可以給到他們);他們更希望得到的是有形的現(xiàn)金而不是無形的榮譽?；鶎庸芾砣藛T用以支使工人利器，除了錢還是錢。有關(guān)生產(chǎn)部管理的話題有太多值得深挖的，現(xiàn)在我們還是先回到前面的主題上去。

　　生產(chǎn)部負責(zé)人提議因罰設(shè)獎，并強調(diào)了這樣做的可行依據(jù)為：“對于公司來說，人工成本并不會增加”。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　假設(shè)他的依據(jù)是合理的，那么至少有以下兩個命題應(yīng)該成立：

　　(1) 每個時期，公司對生產(chǎn)部支付的薪資是一個規(guī)定的金額，這個金額的決定因素主要是人員編制和人均工作量;信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　(2) 員工個人收入與公司營業(yè)收入、部門績效無關(guān)。

　　提到“績效”，朋友們一定馬上就能領(lǐng)會到上述命題的不合理之處。好比我們準(zhǔn)備花500塊錢去買一張質(zhì)量好一點的被子，結(jié)果超市里的被子質(zhì)量都很一般，我們可能會折衷地在超市里挑一張最接近期望的，問題是，如果被子的市場價值明顯不超過400塊，難道我們應(yīng)該因為是準(zhǔn)備了500塊而覺得即使它標(biāo)價500塊我們也可以照買不誤嗎?又或者，在我們花了400塊去買了被子后，一定要用剩下的100塊去買個枕頭(我們并不缺少這些)，以圖把500塊都花完嗎?這樣做何止是不合理，簡直就是荒謬。

　　好了，閑話說完，回到人力資源部，我們正兒八經(jīng)地說說生產(chǎn)部負責(zé)人的建議犯了什么規(guī)。

　　首先，我們要明確一點：勞動力不是固定資產(chǎn)，人工成本更不像固定資產(chǎn)折舊般有明確而固定的成本攤銷(其實固定資產(chǎn)也可能是一個變量)，一定時期內(nèi)，我們看人工成本是上升了還是下降了，看的不是“工資總額”這個數(shù)字的變化，而是“工資總額/經(jīng)營收入”這個比值的變化。如果你們老板在員工大會上訴苦：“去年工資總額是八百萬，今年還是這個人數(shù)，總額都去到九百萬了，整整增長了11.25%.今年gdp才增長7%，你們到底對工資還有什么不滿意?”可以坦白地說，老板大人正在明目張膽地偷換概念。他為什么不提營業(yè)收入的增長率呢?為什么不提經(jīng)營規(guī)模的增長率呢?為什么不提其它各種成本的實際增長率呢?同樣地，在我們現(xiàn)在討論的問題上，生產(chǎn)部的負責(zé)人為什么不談部門整體貢獻呢?有處罰就是有失誤，這些失誤又對部門業(yè)績有了什么的影響?罰金足夠抵消這些影響了?

　　我們還要明確：一個部門對于一個企業(yè)就是機器上的一個零件，這個零件值得企業(yè)花多少錢，不是看這個零件有多大塊頭，而是看這個零件可以產(chǎn)生多大的價值。就像我們每個人之于企業(yè)，可以拿多少薪水還得看能力和業(yè)績。放到現(xiàn)實，如果我們生產(chǎn)部這個月有一個人因為用錯材料而導(dǎo)致批量返工，最終這個員工被罰了200塊，員工犯錯所造成的損失是在企業(yè)身上的，這200塊尚且未必能抵償公司的損失，難道工廠還應(yīng)該拿這“多出”的200元來獎勵另外一個員工，哪怕被獎勵的這個員工的業(yè)績與多數(shù)人無異?這不僅傷害了企業(yè)，還降低了對員工在“獎”上面的要求，并不見得是“有效地激勵員工”。由此可見，上面兩個把薪資與績效脫離的命題都是偽命題。

　　那么，假設(shè)這個部門的整體績效是穩(wěn)定的，這個建議是否就可以采納呢?

　　我的答案還是否定的。在一個團隊當(dāng)中，總是會有人被罰也總是會有人被獎，而罰和獎總是事出有因，這本身是沒什么問題的。但是，如果將罰金和獎金聯(lián)系起來，就會讓被罰的人感覺被獎的人多拿的錢原本是屬于自己的。這種感覺盡管不合理，卻又是一種非常普遍的心理現(xiàn)象。這種微妙的心理或多或少會影響到員工之間的合作關(guān)系，我們無法忽略之。

　　所以，我的結(jié)論是：必須將獎和罰的數(shù)值關(guān)系割斷——罰該罰的，獎該獎的，定不以罰為獎的前提。

　　我們繼續(xù)看第二個主張。這個主張看上去似乎不無道理，眼下太多企業(yè)是由于持有這樣的觀點才逐漸把績效考核放到重要位置上的。

　　我們再來看看這個主張的可行依據(jù)：績效考核能有效地區(qū)別不同人員的業(yè)績水平。

　　這個前提看上去也似乎沒有什么問題。是啊，如果績效考核不能有效地區(qū)別人員業(yè)績水平，我們還為什么要去搞績效管理?

　　這個問題問得好。為了回答這個問題，我們且暫放一放文章主題，先一起來談?wù)勑匠旯芾砗涂冃Ч芾磉@兩個在人力資源管理中最有技術(shù)含量的模塊。

　　薪酬管理(過去的那些無須理論基礎(chǔ)的工資結(jié)算我們就不把它當(dāng)薪酬管理了)和績效管理是差不多時間被引入現(xiàn)代管理的，甚至績效管理來得更早，但是，這些年下來，薪酬管理迅速落地生根了，績效管理卻還在探索尋路。這個現(xiàn)象表面上來看是不應(yīng)該的，但只要理清當(dāng)中關(guān)系，就會發(fā)現(xiàn)這個結(jié)果確在情理之中。下面我只提兩點：

　　一、 從對工作的專業(yè)性要求來說，薪酬管理比績效管理要高深太多了。

　　不久前我看到某人力資源門戶給人力資源各模塊工作的難度排的序(基于對各模塊專業(yè)性、復(fù)雜性、工作量、承受壓力等方面的綜合考慮)：招聘第一，薪酬第二，績效墊底。這個排序后面沒有數(shù)據(jù)支持，未必可盡信，但作為專業(yè)網(wǎng)站他們旗幟鮮明地表示：薪酬管理在操作上難度比績效管理大。

　　做一套有效的薪酬方案，首先要求早期收集的數(shù)據(jù)要有效，然后又要求在人工成本控制上有非常站得住腳的觀點，再下來須制作一套嚴(yán)密的薪資級別表，這還不夠，什么人該套在什么薪資級別上還得有崗位價值分析來作依據(jù)。
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