獎金和股票期權(quán)能夠提升公司業(yè)績，但也可能引起企業(yè)的不道德行為，推高離職率，滋生嫉妒與不滿。是時候減少以金錢為主的員工激勵了。高管應(yīng)該將更多的注意力集中在內(nèi)在激勵上，精心設(shè)計職位，提供給員工作出選擇、精進技能、承擔(dān)緊要工作乃至構(gòu)建有意義的人際網(wǎng)絡(luò)的機會。
20世紀70年代中后期及80年代，管理思潮中涌現(xiàn)出一種觀點：公司領(lǐng)導(dǎo)層的主要職責(zé)是最大化股東利益。隨即，這一觀點被金融化，最大化股東價值成為世人公認的真言。久而久之，這種看法變得不言自明，成為很多學(xué)派的理論基石。
最大化股東價值的信念在組織機構(gòu)的較低層次就演變成了：根據(jù)業(yè)績對員工進行財務(wù)獎勵。人們相信財務(wù)獎勵能促使員工提升業(yè)績，從而使公司表現(xiàn)得更好。在20世紀90年代早期，公開上市公司中僅有不到10%的管理人員薪酬依賴于股票價格，但到了2003年，該比例已猛增至近70%。盡管媒體和公眾紛紛指責(zé)這種高額的薪酬支出最終引發(fā)了金融危機——很多高層管理人員通過優(yōu)秀的短期業(yè)績獲得了巨額獎勵，但這種急功近利的行為最終往往帶來了無可彌補的嚴重損失——然而目前這種機制仍在運行：去年50家大型美國公司的ceo獎金增加了30%有余，創(chuàng)經(jīng)濟衰退以來的新高。
當(dāng)然，公司并不需要完全放棄財務(wù)獎勵，事實上，諸多的證據(jù)都表明財務(wù)獎勵確實有助于提高公司的業(yè)績和生產(chǎn)力。平均而言，對個人的財務(wù)獎勵能將員工的業(yè)績和生產(chǎn)力提升42%到49%。然而這種收益背后也存在著相應(yīng)的代價，除了公司能夠預(yù)期到的成本外，財務(wù)獎勵往往會導(dǎo)致一些難以預(yù)料的后果。
究竟財務(wù)獎勵對于不道德行為、嫉妒、離職和內(nèi)在興趣有什么作用，采取什么措施才能減輕消極影響力?信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
財務(wù)獎勵觸發(fā)三大風(fēng)險
不道德行為。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志
幾年前，通用磨坊(general mills)旗下的綠巨人出現(xiàn)了問題：速凍豌豆包中出現(xiàn)了昆蟲殘肢。為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和清潔度，管理人員設(shè)計了一項激勵方案：員工如果能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中的昆蟲殘肢就可以獲得獎金。結(jié)果呢?員工們紛紛從家中帶來昆蟲殘肢，放進速凍豌豆包中，然后“發(fā)現(xiàn)”它們，賺得獎金。
這還是一個相對溫和的例子，然而，還是點出了一個嚴肅的問題。激勵能提高業(yè)績，卻無法保證員工會否拋卻道德倫理，為了獲取獎勵而采取“旁門左道”。當(dāng)人們因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲取酬勞時，他們往往更傾向于采用不正當(dāng)或者不道德的手段(譬如夸大自己表現(xiàn)的欺騙行為)，特別是在員工未能達成目標(biāo)的時候。研究顯示，利用欺騙手段獲取獎金在很多公司已經(jīng)成為常態(tài)。
一旦公司設(shè)下了高額的財務(wù)獎勵，很多員工都會越過道德界限。他們習(xí)慣于選擇最便捷最簡單的方法來達到目的，然后努力說服自己其實并沒有犯錯——結(jié)果才是檢驗方法的唯一標(biāo)準，為達目的何妨不擇手段?這種天生的合理化個人錯誤行為的心理傾向十分普遍，心理學(xué)家carol tavris和elliot aronson在《這些錯不是我犯的》一書中，就專門解釋了人們?nèi)绾握?dāng)化自己的錯誤決定與不道德行為。
削弱內(nèi)在激勵。
財務(wù)獎勵的第三大風(fēng)險在于其會削弱員工的內(nèi)在激勵。強烈的動機往往會令內(nèi)在興趣失色，人們會相信自己只是為了某項激勵而工作，連娛樂的游戲也會因獎勵的介入變成一種任務(wù)，這被稱為過度合理化效應(yīng)(overjustification effect)。獎勵常常削弱了人們對有趣而富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的內(nèi)在興趣，特別是當(dāng)人們已經(jīng)被提前告知激勵方式的時候。
薪酬不均。
財務(wù)獎勵除了會變相地鼓勵員工的不道德行為外，還會造成薪酬不均，增加員工離職率，危及公司業(yè)績表現(xiàn)?；跇I(yè)績表現(xiàn)的財務(wù)獎勵將導(dǎo)致公司內(nèi)部的薪酬差距擴大。眾多的研究顯示，人們通常以相對數(shù)而非絕對數(shù)來判斷公平性，所以收入的不平等容易導(dǎo)致員工的情緒問題：沮喪、羨慕、妒忌、失望乃至憤恨。這是因為薪酬不單單是人們維持生活的來源，也是個人在組織中的價值與地位的標(biāo)志。2004年谷歌的larry page和sergey brin設(shè)立了創(chuàng)始人獎，為具有杰出貢獻的員工提供數(shù)百萬美元的股票獎勵。創(chuàng)設(shè)這個獎項的目的是吸引、獎勵并留住公司的核心員工，然而事后評論人士greg linden在其博客中指出：“事與愿違，那些沒有獲獎的員工覺得自己被忽視了” 。
這一說法得到了更進一步的證明。美國圣母大學(xué)matt bloom的研究發(fā)現(xiàn)，公司收入越不平等，管理人員與普通員工的離職率越高。而在美國棒球聯(lián)盟中這一點也得到了印證：收入差距越大的棒球隊輸?shù)舯荣惖拇螖?shù)越多。公司似乎過于看重杰出員工帶來的收益，而低估了其他普通員工因感覺不公平、不再盡心盡力所導(dǎo)致的損失。
同樣，在高科技公司中，高層管理團隊的收入差距越大，公司的平均市場/賬面價值比和股東回報就越低?；诿總€人對公司的價值來確定每位高管的薪酬表面上看起來無可厚非，但由于高管們總會陷入令人反感的相互比較，無意中就會破壞整個高管團隊的合作，造成消極影響。此外，高管離職率也會因收入差距的擴大而增加。
自主、技能精進和目的
因此，公司應(yīng)該權(quán)衡財務(wù)獎勵帶來的收益以及成本：變相鼓勵不道德行為，引起收入不均而導(dǎo)致離職率增加、業(yè)績受損，削弱員工對工作的內(nèi)在興趣。為了盡量減少這些消極影響，財務(wù)獎勵應(yīng)該：(1)主要用于乏味的工作任務(wù);(2)不過于強調(diào)財務(wù)獎勵以避免削弱員工的內(nèi)在興趣;(3)通過必要措施支撐員工的內(nèi)在興趣。
管理人員總是分外偏愛外在激勵：他們過于依賴物質(zhì)報酬，而忽略了內(nèi)在激勵的重要性。內(nèi)生激勵主要源自三個關(guān)鍵的要素：自主、技能精進和目的。增加員工的選擇自由，提供精進技能與學(xué)習(xí)專業(yè)知識的機會，令員工承擔(dān)重要工作等都能讓他們更加投入工作，從而提高業(yè)績。此外，新近研究顯示還有一個重要因素也能增強對員工的內(nèi)生激勵，即同他人建立起社會關(guān)系的感覺。
自主(autonomy)包括自由選擇干什么，什么時候、什么地方、怎樣去做。大量的研究表明當(dāng)個人和團隊被給予自主權(quán)，能夠自行選擇目標(biāo)、任務(wù)、工作計劃和工作方法時，員工的工作表現(xiàn)會有效提升，他們會感受到更大的責(zé)任感，投入更多的時間和精力，開發(fā)高效創(chuàng)新的流程來完成任務(wù)，最終生產(chǎn)更高質(zhì)量、更多數(shù)量的產(chǎn)品。
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