支付薪酬較高，只要工作不是特別重，人文環(huán)境不是令人不可容忍，員工們大多是不會辭職的，畢竟物質(zhì)利益是容易吸引人的。而一家良好的企業(yè)薪酬相對高于此，這本身對員工就有吸引力，往往容易引發(fā)員工們的自豪感和自信心。

　　員工們對于自己的報酬都是十分在意的，這實屬正常，畢竟現(xiàn)在是一個物質(zhì)的社會。一家良好的企業(yè)首先是員工的薪酬要高。讓員工獲得高薪也是管理者的責任。同時，用高薪可以吸引、挽留住一些關(guān)鍵人才，讓員工們在利益的刺激下，安心工作。管理者應(yīng)該把握住員工的這一心理，施以適當?shù)睦T，達到留人的目的。

　　如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么，它必然會在與其他企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)中處于不利地位，優(yōu)秀的人才將與企業(yè)無緣。并且，企業(yè)內(nèi)的人才也會在其他企業(yè)高額薪水的誘惑下，產(chǎn)生不滿情緒，以至于工作熱情下降，甚至會辭職，另尋高枝。

　　世界上最具有國際性的石油公司——殼牌集團同樣意識到了這一點。在石油工業(yè)中，要論員工待遇，殼牌的儲蓄投資計劃最具競爭力，所以公司并不擔心員工會被自己的競爭對手挖去。事實上，也很少有人愿意離職。

　　出于一種“終生事業(yè)”的觀念，殼牌各公司內(nèi)部的政策更傾向于提高薪金，而不是發(fā)獎金、津貼和分紅。其中，根據(jù)員工的業(yè)績所給予的獎勵是：在與其工作階層相適應(yīng)的薪酬級別內(nèi)增加薪金，給予晉升，使他們能夠在個人事業(yè)的階梯上逐漸攀升。雖然可能會出現(xiàn)與市場和財政壓力不協(xié)調(diào)的情況，但是這種處理方式的自主權(quán)主要還是掌握在員工手里，因此也受到了員工的歡迎。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　殼牌還有很多極富吸引力的福利計劃。公司提供對等儲蓄基金，同時負擔這部分的所得稅，當員工離開公司，領(lǐng)取這筆儲蓄時，不必負擔公司提供部分信托基金的所得稅。以美國殼牌為例，其做法如下：工作3年后，可以選擇把薪酬總額的2.5%，儲存在公司的儲蓄基金內(nèi)，公司照數(shù)補貼同等金額，即員工存一塊錢，公司就貼一塊錢進去;服務(wù)5年后，儲蓄比率提高為5%;服務(wù)7年半后，比率提高為10%。假設(shè)你在殼牌做了8年，年所得為35000美元，那你可以儲蓄3500美元，公司補貼給你3500美元并一同存進去?？梢韵胂?，年復(fù)一年，這筆錢會成為極大的數(shù)目。

　　存進儲蓄基金后，員工還可以選擇三種投資方式：購買公司的股票、存入摩根銀行管理的權(quán)利基金或是存入固定利率的儲蓄賬戶。用來購買殼牌石油公司股票的基金非常多，因此，殼牌儲蓄基金所擁有的股票，幾乎占到了殼牌發(fā)行在外股份的10%。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　這就是殼牌公司薪酬支付的一種新穎方式，目的在于盡可能地為全體員工創(chuàng)造一個符合個人意愿和能力的薪酬體系，并盡最大可能地留住那些優(yōu)秀的員工，不用說，它確實做到了。

　　不可否認，有不少企業(yè)的薪酬雖然相對較低，但員工隊伍仍然穩(wěn)定，這樣的企業(yè)大多四平八穩(wěn)，效率并不突出，其中的員工也多是別處不會雇傭的人。另一方面，企業(yè)也不能把員工看成是賺錢的工具，在用高薪激勵員工的同時，也可以嘗試其他方面的改善。

　　有很多公司都利用兩個條件來提高薪酬。一是提高勞動生產(chǎn)率。也就是把10個人的工作交給7個人干，而且不能加班加點，這就要改變亂干蠻干的現(xiàn)象，合理使用設(shè)備，科學(xué)組織生產(chǎn)，然后把節(jié)約下來的3個人的薪酬分攤到7個人的頭上，薪酬自然也就提高了。

　　另外就是開發(fā)新產(chǎn)品，搶占市場份額，用高科技產(chǎn)品增加盈利。公司一面做批發(fā)商，一面兼做制造商，開發(fā)高附加值的新產(chǎn)品，這樣方能增加收入，提高員工的薪酬。

　　對一個企業(yè)來說，先增加利潤還是先提高薪酬?這個問題很像“先有蛋還是先有雞”，但對現(xiàn)代企業(yè)來說，可以肯定的是要先提高員工的薪酬。即使暫時有困難，也要勇于克服，道路終會暢通。提高薪酬后，就會使企業(yè)上下抱著背水一戰(zhàn)的決心，不達目的絕不罷休。現(xiàn)在，沒有高薪是很難留住員工的，也不能令現(xiàn)有員工拿出干勁來。

　　薪酬高對員工有著正面的刺激作用，然而，最根本的也并不在于獎金，而在于獎金背后對工作的認同與贊許。從另一方面講，給部分人提薪有可能會挫傷其他人的工作積極性，處理得不恰當容易引起員工情緒的波動，更有甚者，會直接危及整個組織的穩(wěn)定性。

　　一家工程公司以年薪3萬美元雇用了有一年工作經(jīng)驗的戴佛，一年后戴佛表現(xiàn)優(yōu)異，在年終考核后加薪至3.3萬美元。當工作滿兩年時，公司將他的待遇調(diào)至3.75萬美元，與其他兩個五年工作經(jīng)驗的同事的薪水相比，僅僅差1000美元。其中一個同事知道這件事以后，提出要求加薪，公司未允許，于是他便跳槽到了另外一家公司。

　　從這個例子可以看出，薪酬遠沒有我們想象的那么簡單，原來獎金竟然這么復(fù)雜，其實，我們只需要記住兩句話：薪酬是手段，激勵是目的。
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