世界步入知識經(jīng)濟時代，知識在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮主導作用，員工成為知識生產(chǎn)力的載體。企業(yè)管理者越來越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。沒有一個好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取人力資源方面的競爭優(yōu)勢。因此，在知識經(jīng)濟時代，薪酬作為激勵的關(guān)鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰(zhàn)略應運而生。

　　一、隨環(huán)境而動

　　當代西方企業(yè)的薪酬管理變革，是以20世紀70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運動為開端，而后經(jīng)歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀末的戰(zhàn)略薪酬管理，直至21世紀初的全面薪酬管理。企業(yè)管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的演化而變革，否則會喪失人力資源方面的競爭優(yōu)勢。

　　“新薪酬” 是對傳統(tǒng)薪酬的變革。傳統(tǒng)薪酬以崗位等級結(jié)構(gòu)和職位價值為依據(jù)，基本假設是由于崗位間價值不同，在不同崗位上的員工的貢獻和報酬也不同。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是由不同價值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結(jié)構(gòu)與科層制或官僚制企業(yè)組織相適應，也與相對穩(wěn)定的外部環(huán)境、細化的工作分工、直線的管理模式等相匹配。

　　傳統(tǒng)薪酬在內(nèi)外環(huán)境動態(tài)化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應遲鈍。與傳統(tǒng)勞動分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責而工作和相應獲得報酬，報酬與員工能力、績效及市場變化的關(guān)系脫節(jié)。例如，工作描述是崗位工資制的基礎，為任職者明確指出應當做什么，同時也隱含地表明，哪些職責不必履行，或干得好與不好都與報酬無關(guān)。強化自上而下的決策和信息傳遞機制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強的路徑依賴，轉(zhuǎn)換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績效，而是鼓勵員工向傳統(tǒng)職位階梯努力。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　傳統(tǒng)崗位薪酬制的弊端，喚起企業(yè)管理者的思考：員工的報酬支付應以什么為依據(jù)?薪酬可以激勵和約束員工哪些行為?當時有兩個選擇：一是構(gòu)建可變薪酬體系;另一個是淡化精細的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權(quán)重;后者則是推行“寬帶化薪酬”。

　　可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價值基礎上，轉(zhuǎn)向針對不同的員工群體或員工特征。企業(yè)可以依據(jù)職位價值、員工技能、資歷、業(yè)績或市場工資變動付薪。所謂薪酬支付的“4pay” (pay for position， pay for person， pay for performance and pay for price) 原則，就是對這一薪酬模式的經(jīng)典概括。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　寬帶薪酬是上世紀80年代末興起的薪酬等級結(jié)構(gòu)，主要特征是將企業(yè)工資等級數(shù)量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認為是其本質(zhì)特征。其主要功能優(yōu)勢為：彌補職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績效;適應新團隊、項目組等管理需要，鼓勵員工技能擴展與橫向流動;將晉升激勵與報酬激勵有機結(jié)合，解決在組織扁平化基礎上兩者的激勵互補;促進薪酬賦權(quán)，擴大一線經(jīng)理的管理職責等。

　　這些薪酬模式，盡管有所轉(zhuǎn)變，但還是以物質(zhì)薪酬為主，側(cè)重點仍是貨幣性或物質(zhì)性激勵。全面薪酬概念，就是企業(yè)管理者和研究者對物質(zhì)激勵的局限性進行全面反思后提出的。

　　二、全面薪酬的五大要素

　　全面薪酬 (total compensation) 是20世紀80年代末提出的新管理范疇。自20世紀90年代中期開始，世界薪酬協(xié)會waw (world at work) 開始致力于倡導和推進這一模式。waw主要職能之一，是研究組織如何通過恰當方式更有效地吸引、激勵和保留員工。

　　waw于2000年在吸納眾多企業(yè)實踐經(jīng)驗基礎上，由專業(yè)人士設計一個企業(yè)全面薪酬模式。而后，經(jīng)過眾多企業(yè)認同與實踐，waw又推出更加完整的企業(yè)整體薪酬回報模式。

　　該模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業(yè)發(fā)展機會五大要素構(gòu)成。每個要素都具有自身的項目、實踐、元素以及維度，共同構(gòu)成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰(zhàn)略：

　　薪酬是指雇主為雇員所提供的服務而支付的報酬，包括四個部分：

　　第一，固定工資，也稱基本工資，指無差異、無歧視性的報酬，即不針對績效和成果而變化，通常由組織薪酬理念和組織結(jié)構(gòu)來決定。第二，浮動薪酬，也稱風險報酬，直接隨績效和成果水平的變化而變化，一般是在績效考核之后一次性確定和支付。第三，短期薪酬激勵，是可變薪酬的形式之一。設計重點在于獎勵不超過一年或以下期間的員工績效表現(xiàn)。第四，長期薪酬激勵，也是可變薪酬的形式之一。旨在集中對一個較長時間(超過一年)員工績效表現(xiàn)的獎勵。典型形式包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、績效單元和現(xiàn)金等。

　　福利是指企業(yè)補充員工現(xiàn)金報酬的項目或支付計劃。

　　其旨在保護員工及其家庭抵御財務風險，可分三個類別：第一，社會保險，包括失業(yè)保險、社會保障、工傷保險等。第二，團體保險，包括醫(yī)療、牙科、視覺、處方藥、心理健康、人壽、殘疾、退休、儲蓄等方面的保險。第三，為不工作時期支付的薪酬 (pay for time not worked) ，以保障員工在沒有參與工作時間的收入流，包括工作中(休息、休整時間、統(tǒng)一變更時間等)和工作外(休假、公司假期、私人時間等)的收入保障。

　　工作與生活是指組織通過政策引導、具體方案實施等手段，幫助員工實現(xiàn)工作和家庭雙贏的一項員工管理活動。組織支持員工高效的工作與生活的活動內(nèi)容包括七項，涉及工作場所的靈活性、有償和無償休假、健康和福祉、家屬關(guān)懷、財政支持、社區(qū)參與、參與管理、文化變革干預等。

　　績效與認可。

　　績效是評價一個組織成功的關(guān)鍵部分?？冃Ч芾砩婕暗綖閷崿F(xiàn)企業(yè)目標而對組織、團隊和個人努力進行的整合。包括三方面：第一，績效計劃，即在個人、團隊和組織績效目標期望之間實現(xiàn)連接的建立過程。在過程中需采取審慎態(tài)度，以確保在所有層級上目標的一致。第二，績效表現(xiàn)，即員工展示其技能或能力的方式。第三，績效反饋，即對于員工績效與期望、績效標準以及目標相比之間的差距進行有效溝通?？冃Х答伩梢约顔T工提高績效。

　　認可是指對于員工的行動、努力、行為或表現(xiàn)給予承認或特別關(guān)注。

　　它有助于支持企業(yè)戰(zhàn)略實施，以及提高和持續(xù)促進員工的績效改善。對員工認可的獎勵可以是現(xiàn)金或非現(xiàn)金形式(例如，口頭承認、獎杯、證書、牌匾、晚餐、門票等)。

　　職業(yè)發(fā)展機會。

　　發(fā)展是指組織推進人才開發(fā)的策略。它通過設置一系列旨在提高員工應用技能和能力的學習和經(jīng)歷，實現(xiàn)其績效水平的提高。職業(yè)機會是指員工促進自己整體職業(yè)生涯目標的計劃，包括了在組織中的晉升。職業(yè)發(fā)展機會包括：第一，學習機會：學費援助、企業(yè)大學、新技術(shù)培訓、研討會、網(wǎng)絡教育、在職學習、崗位輪訓、脫產(chǎn)學習等。第二，輔導/管理：領(lǐng)導力培訓、訪問專家/信息網(wǎng)、參與自己專業(yè)領(lǐng)域的活動、組織內(nèi)部或外部專家正式或非正式指導等。第三，晉升機會：在整個職業(yè)生涯周期中提供明確且認可的“開放或封閉式上升通道”。

　　五個元素形成企業(yè)特有的薪酬“工具箱”。企業(yè)管理者可以從中進行選擇，以提供并調(diào)整自身的薪酬管理理念，形成依靠組織和員工共同創(chuàng)造價值的具有競爭力的整體薪酬戰(zhàn)略，促進高滿意度、高參與度和高生產(chǎn)率的員工隊伍的建設。元素之間不是相互排斥的，而是具有多功能性和適合多種組織的管理需要。例如，績效管理可以是一種薪酬驅(qū)動性活動，也可以分散于直線型組織內(nèi)，成為正式的或非正式的管理工具。同樣，認可也可以作為薪酬、福利和工作與生活的元素。
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