開放背景：

傳統(tǒng)的內(nèi)部創(chuàng)新模式已無法使業(yè)務(wù)保持原先的發(fā)展速度，旗下300逾個品牌產(chǎn)品出現(xiàn)創(chuàng)新乏力。

開放邏輯：

引入外腦和眾包模式，向研究機(jī)構(gòu)、消費者、貿(mào)易伙伴，抑或是競爭對手開放創(chuàng)新環(huán)節(jié)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

開放方法：

通過“技術(shù)經(jīng)紀(jì)人”收羅各種創(chuàng)新構(gòu)想、新技術(shù)，并成立寶潔聯(lián)發(fā)網(wǎng)站尋找外部創(chuàng)意。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

時間回到2000年，寶潔，這個運轉(zhuǎn)了163年的機(jī)器出現(xiàn)運轉(zhuǎn)不靈。在內(nèi)，寶潔面臨成本升高、業(yè)績下滑、成長停滯的窘境;在外，它又受到聯(lián)合利華等靈活經(jīng)營對手的狙擊，市場份額遭到蠶食。寶潔股價在短短6個月間下跌超過50%，公司凈值縮水近500億美元。

在這種種危機(jī)中，最讓寶潔感到危急的是其一直引以為傲的核心部件――創(chuàng)新出現(xiàn)了故障。寶潔一直堅持的“自建、自研、自有”內(nèi)部創(chuàng)新模式在寶潔經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大后，不僅無法使業(yè)務(wù)保持原先的發(fā)展速度，還導(dǎo)致了組織臃腫、耗資靡費、協(xié)調(diào)不力等問題，這成為寶潔旗下300逾個品牌產(chǎn)品呈現(xiàn)出創(chuàng)新乏力的重要因素。

時任寶潔ceo的雷富禮發(fā)現(xiàn)，寶潔一百多年的封閉式創(chuàng)新模式在面對龐大的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)、瞬息萬變的市場和激烈競爭時，已經(jīng)不再適用。于是，雷富禮開始大刀闊斧地整頓寶潔的研發(fā)部門，提出“開放式創(chuàng)新”，將“研發(fā)”擴(kuò)展為“聯(lián)發(fā)”，聯(lián)合外部研究機(jī)構(gòu)、客戶、供應(yīng)商、消費者，甚至競爭對手來開發(fā)市場新產(chǎn)品，以內(nèi)外資源結(jié)合的方式，重新發(fā)動寶潔的創(chuàng)新引擎。

開放創(chuàng)新環(huán)節(jié)

寶潔通過一次內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司投入15億美元研發(fā)資金，研制出約2.7萬項專利，但僅有10%用在了寶潔的產(chǎn)品上，內(nèi)部大量的研發(fā)成果因為沒有配套戰(zhàn)略規(guī)劃反而成了負(fù)擔(dān)。寶潔研發(fā)中心過去所做的是閉門造車，有了新技術(shù)再去市場上尋求配套戰(zhàn)略，再轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品推銷給消費者。而聯(lián)發(fā)戰(zhàn)略的邏輯恰巧與此相反，是以市場已有的創(chuàng)新技術(shù)，或者消費者生活中的需求為導(dǎo)向，去生產(chǎn)產(chǎn)品。這樣一來不僅降低成本、減少資源浪費，而且大大地提高了產(chǎn)品更新速度，縮短產(chǎn)品創(chuàng)新周期，提高產(chǎn)品導(dǎo)入市場成功率。

為此，寶潔引入外腦和眾包模式，將提供新技術(shù)、新產(chǎn)品、新包裝、新商標(biāo)、新工藝的機(jī)會給予了研究機(jī)構(gòu)、消費者、技術(shù)經(jīng)紀(jì)人、貿(mào)易伙伴、風(fēng)險投資基金，甚至包括競爭對手。

在寶潔中國研發(fā)部，一位外聯(lián)經(jīng)理每天的工作就是搜索有能力滿足研發(fā)、采購部門需求的供應(yīng)商、貿(mào)易伙伴。在全世界范圍內(nèi)，寶潔還培養(yǎng)了近千位全職或兼職的“技術(shù)經(jīng)紀(jì)人”，他們與業(yè)界和學(xué)術(shù)界有著廣泛聯(lián)系，每天為寶潔全世界搜羅難題解決方案，是寶潔的獵頭。這種內(nèi)外配合交織的方式，為寶潔網(wǎng)羅了一眾擁有超高專業(yè)水準(zhǔn)和研發(fā)能力的科研人員、機(jī)構(gòu)、實驗室，他們是寶潔的“外腦”，以合作的方式為寶潔業(yè)務(wù)部門解決創(chuàng)新難題。利用外腦進(jìn)行合作，使寶潔的研發(fā)能力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高了兩倍多，而創(chuàng)新成本卻下降了20%。

2007年，寶潔全球“聯(lián)系+發(fā)展(簡稱聯(lián)發(fā)網(wǎng)站)”上線，主要發(fā)布公司需求，尋找外部創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意盡快轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品和服務(wù)。登陸聯(lián)發(fā)網(wǎng)站，寶潔清晰地列出了希望收到的創(chuàng)新技術(shù)和具體品類，以及寶潔所期待的創(chuàng)新合作伙伴關(guān)系。如果你擁有一種無痛脫毛的方法、儀器，或是一種用于檢測牙齦炎或發(fā)炎癥狀的診斷用牙線，你就可以通過寶潔聯(lián)發(fā)網(wǎng)站提交自己的創(chuàng)新產(chǎn)品或技術(shù)，而這些信息將直達(dá)寶潔聯(lián)發(fā)團(tuán)隊。專利提交者還可以通過網(wǎng)站隨時查詢寶潔對此技術(shù)的審核進(jìn)度。

哈佛商學(xué)院對寶潔聯(lián)發(fā)網(wǎng)站做過一項調(diào)查，顯示寶潔向外界發(fā)出求助后，近30%的問題會在三周內(nèi)得到解決。這種眾包模式比寶潔自己閉門造車幾個月無功而返，或因成本造價過高不得不放棄整個創(chuàng)新過程要實惠得多。

聯(lián)發(fā)的經(jīng)濟(jì)賬

大多數(shù)情況下，你的生活中總會用到寶潔的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，在寶潔聯(lián)發(fā)大戰(zhàn)略下，作為一個普通消費者，也可以賣點東西給它，奧舍就是這樣一位幸運兒。他從未真正找過工作，做些小發(fā)明然后將他們出售就是他的生活。某天，他在超市尋找創(chuàng)新的靈感時，無意將目光停在了那些售價50美元的電動牙刷上。最終，他用18個月的時間，發(fā)明了售價可以降低到5美元的spin brush，并將這個小發(fā)明以4.75億美元的價格出售給寶潔。正是這個“小玩意兒”，幫助寶潔旗下佳潔士在當(dāng)年即奪回被高露潔搶去的美國銷售第一的位置。

而在歐洲一場技術(shù)會議上，一種正在報告的能夠修復(fù)傷口和燒傷的全新肽化合物，引起了正在四處為玉蘭油尋找抗皺配方的寶潔的注意。寶潔覺察到這很可能就是其需要的關(guān)鍵技術(shù)后，便迅速建立了與其專利權(quán)所有公司sederma的合作關(guān)系，聯(lián)手致力于測試sederma公司的肽化合物，并把它和寶潔自身已驗證的成分混合起來，在皺紋修復(fù)方面展現(xiàn)出了巨大前景，最終創(chuàng)造了一款轟動性產(chǎn)品，玉蘭油新生喚膚系列。一個由大學(xué)教授經(jīng)營的意大利面包作坊，其使用的在蛋糕或曲奇上打印可食用圖像的噴墨打印方法，為寶潔品客薯片的研發(fā)團(tuán)隊提供了每分鐘噴印3.4億滴的印刷系統(tǒng)，使得研發(fā)團(tuán)隊的想法迅速變?yōu)楝F(xiàn)實，這也給北美品客薯片銷售帶來了兩位數(shù)的增長。

現(xiàn)在，從普通人到專業(yè)人士、公司、競爭對手，從美國到歐洲，寶潔的成功案例充分證明其聯(lián)發(fā)戰(zhàn)略打破藩籬的正確性，也印證了雷富禮說的“一個與世隔絕、自以為能夠解決所有問題的公司是會失去很多機(jī)會的”。

2006年，寶潔做的一次全球范圍內(nèi)的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，其52%的創(chuàng)新活動至少有一個外部合作者，平均每周有兩樁聯(lián)發(fā)交易達(dá)成，通過這些交易寶潔上市了200多種新產(chǎn)品。從今年1月到10月，寶潔與外部合作者聯(lián)發(fā)上市的，關(guān)于品牌產(chǎn)品的創(chuàng)新有12項，關(guān)于商業(yè)的創(chuàng)新有1項。

現(xiàn)在，寶潔每年要對超過5000個來自個人、大學(xué)、研究所、大型公司、貿(mào)易伙伴的創(chuàng)新機(jī)會進(jìn)行評估，與超過400個供應(yīng)商、高校、零售商、制造商甚至是競爭對手公司保持著聯(lián)發(fā)方面的合作關(guān)系。其中包括了杜克大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、ge、惠氏、高露潔、聯(lián)合利華、惠普、迪士尼、沃爾瑪?shù)纫幌盗兄臋C(jī)構(gòu)和公司。對于寶潔而言，一項創(chuàng)新技術(shù)的來源并不重要，重要的是如何利用資源更加合理、省錢和高效。這對于在全球擁有300多個品牌并且需要不斷獲得增長機(jī)會的寶潔公司來說，是異常重要的。

在進(jìn)行聯(lián)發(fā)戰(zhàn)略之后幾年，寶潔把創(chuàng)新成功率從35%提高到了60%。更加令公司感到興奮的是，他們花了更少的錢。2008年，寶潔投入研發(fā)的費用是22億美元，這相當(dāng)于銷售額的2.6%，在8年前，這個百分比大約為5%。

隨著知識產(chǎn)權(quán)市場的擴(kuò)張，擁有創(chuàng)造能力已經(jīng)不再是企業(yè)的絕對優(yōu)勢，通過收集、轉(zhuǎn)移、融合等手段將技術(shù)為己所用，增強(qiáng)了寶潔真正的競爭優(yōu)勢。聯(lián)發(fā)戰(zhàn)略降低了寶潔自行研發(fā)費用和失敗概率，而且由于研發(fā)成果是現(xiàn)成的，拿來即用，不僅無須承擔(dān)研發(fā)過程中的風(fēng)險，更縮短了從發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會到獲得利益之間的時間。