如果你認(rèn)為是蘋果、谷歌或是3m，那么你是只知道冰山一角。根據(jù)我同事巴里和凱文·德霍夫的調(diào)查結(jié)果，大多數(shù)研發(fā)管理人員認(rèn)為這三家公司排在前三位。有趣的是，從這三家公司在創(chuàng)新方面的花費看，他們離前三位還差的很遠(yuǎn)。在對1000家最具創(chuàng)新的投資者調(diào)查中，蘋果排81，谷歌排44，3m排84。而蘋果和谷歌的競爭對手在創(chuàng)新方面聲譽排在第六，但事實是微軟在創(chuàng)新花費上僅次于羅氏集團(tuán)，位居第二。這再次證明，對創(chuàng)新的資本投入與創(chuàng)造出來的結(jié)果不相關(guān)。

　　一些公司在創(chuàng)新方面一年一年地超過了競爭對手。為什么呢？杰克·韋爾和其他持同一觀點的人認(rèn)為獲得更大成功的辦法就是押注更多。獎勵冒險者，不懲罰失敗者。

　　其他高管談?wù)摻吡ψ钃蠈ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新的重要性，避免創(chuàng)新者建立科研重地而迅速形成一個小組從而減少官僚管制的困境。其他人強(qiáng)調(diào)要離開辦公室，出去見客戶，并與他們一起學(xué)習(xí)人類學(xué)的熱情。

　　很多墨水已經(jīng)灑在了創(chuàng)新上，我承認(rèn)，我曾有一疊大約有4英尺厚的書堆在我的辦公室，但大多數(shù)我都未曾讀過。

　　而雅魯澤爾斯基和德霍夫從不同的角度看待這一問題。首先，他們確定三類基本類型的創(chuàng)新：

　　1、需求尋求者：他們從討論未滿足的客戶需求開始，創(chuàng)造出客戶無法表達(dá)但又不能否認(rèn)的東西，然后創(chuàng)造出這個東西來填補(bǔ)空白。克萊斯勒小型貨車就是一個很好的例子，尤其因為焦點小組警告福特和通用汽車公司不要生產(chǎn)此類似的小型貨車。

　　2、市場讀者：他們駕馭趨勢，通常他們的創(chuàng)新戰(zhàn)略就是為了改變先驅(qū)們的工作。對于市場讀者來說，時機(jī)就是一切，我們可以從微軟幾次都是因為等待太久未能進(jìn)入幾個最新的市場中吸取一點教訓(xùn)，微軟也一直在努力學(xué)習(xí)。

　　3、技術(shù)驅(qū)動，他們的方法是先在實驗室開始，然后再去尋找市場。這可能是一個漫長的過程，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品很有可能沒有市場，最終淪為贊美詩的一個書簽。

　　這些策略從本質(zhì)上來說都不是很好。雅魯澤爾斯基和德霍夫發(fā)現(xiàn)大公司里的一貫的贏家，其市場讀者往往滯后于其評估部門；作為一個創(chuàng)新者，微軟獲得的尊重相對較少，戴爾也一樣。雖然，兩者都不是本季度的熱門股票，不要忘記他們曾經(jīng)完全統(tǒng)治20世紀(jì)90年代。那時，市場讀者阿爾貝托·卡爾弗（很快被聯(lián)合利華收購）連續(xù)10年從其類別中獲得完全回報。

　　每個策略都可以獲得巨大成功，但首先要了解你所使用的策略，這樣你才能夠更有效更成功地管理資源，這才是問題的關(guān)鍵所在。需求尋求者需要有更深入洞察消費需求的能力。市場讀者需要很高的靈活性和反應(yīng)速度快的供貨網(wǎng)絡(luò)。一個技術(shù)驅(qū)動的科學(xué)家必須更了解新興技術(shù)。

　　你如何管理人員，如何組建你的團(tuán)隊，選怎樣的領(lǐng)導(dǎo)，采用什么樣的獎勵機(jī)制，所有這些都會導(dǎo)致不同的結(jié)果。因此，這是考驗?zāi)阕鰶Q定的能力和對失敗的承受能力。正如我?guī)字芮八f的，我很難想象一個3m公司的技術(shù)驅(qū)動專家會去寶潔公司做需求尋求者。

　　如果你想一下你就會這樣做，但大多數(shù)公司沒有。雅魯澤爾斯基和德霍夫能在一定程度上衡量一個公司在研發(fā)花費和創(chuàng)新戰(zhàn)略是否一致。那些一致性高的公司可比其他公司獲得超過22%的利潤空間。然而，足足有三分之二的公司未能做到。