人才測評測什么呢?涉及兩個問題：測評哪些人，什么樣的人需要測評，什么樣的人不需要測評。一個人需要不需要測評，不是就其本身而言的，是從其就任的崗位出發(fā)的。工作崗位是企業(yè)需要才設置的，是落實和保障實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的最小單元。任何企業(yè)要取得成功，都必須做好這兩大基石的匹配與平衡，特別是對企業(yè)核心資源——人才的招聘管理工作，更是需要充分利用科學的方法與科學的工具來降低招聘成本、提高招聘成功率，高效挑選最適合企業(yè)的人才從而提高企業(yè)整體績效。

　　人才測評作為有效的管理工具，已經(jīng)在大多數(shù)跨國企業(yè)中廣泛應用。

　　一、評價作用

　　人才測評是通過多種科學方法對人才的知識、能力、技能、個性特征、職業(yè)興趣、動機等素質因素進行測評與評價的過程。通過科學的測評對人才的素質進行系統(tǒng)地評價，來了解人才具備的素質特點或人才與崗位的匹配程度，即常模評價與標準評價。常模評價是針對一個特定群體而言，被試者的某項素質在該群體中所處的水平。如：我們要了解小張同學在該校所有人力資源管理專業(yè)的學生中對人才測評知識掌握的水平如何，就要現(xiàn)對該校所有人力資源管理專業(yè)的學生進行人才測評知識考試，然后再將其成績與所有學生的平均成績進行對比，來判斷其水平。標準評價就是根據(jù)事先確定的崗位或職業(yè)素質標準，對被試者進行針對性的測評，從而發(fā)現(xiàn)被試者與標準之間的差距，進而確定被試者的勝任水平。如：某公司招聘銷售經(jīng)理，我們先進行工作分析或勝任特征分析，確定該公司銷售經(jīng)理的素質標準，然后對被試者的進行測評，通過崗位的素質標準與被試者的實際素質特點進行對比分析，來判斷被試者是否勝任銷售經(jīng)理的崗位因此，人才測評技術具有對被試者進行評價的作用。

　　二、預測作用信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　人才測評技術在兩個方面具有預測功能。人才測評可以通過對被試者的個性特征以及職業(yè)興趣，測評的結果能夠有效地預測被試者對于某種特定類型的職業(yè)的適應程度，即能夠預測被試者適合做哪些類型的工作。比如：一般情況下外向型性格的被試者、人際理解程度較高的被試者適合從事市場營銷類的崗位。人才測評技術在選拔過程中的應用能夠對被試者未來的績效水平進行有效預測。我們通過系統(tǒng)的工作分析或勝任特征的分析，可以發(fā)現(xiàn)針對某一特定崗位的任職者應該具備哪些素質要求，這一過程是建立該崗位素質標準的過程。然后再用針對性的測評技術對被試者進行測評，來發(fā)現(xiàn)被試者實際具備的素質以及素質潛力，從而準確的判斷被試者對該崗位的勝任程度，這一過程是預測被試者在崗位未來績效水平的過程。

　　三、診斷作用信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　人才測評技術在針對組織內(nèi)部員工的測評過程中具有診斷功能。系統(tǒng)地工作分析和勝任特征分析能夠發(fā)現(xiàn)，針對某一特定崗位具有哪些素質特點的員工能夠取得優(yōu)異的績效成果。工作分析和勝任特征分析的過程是建立素質標準的過程。而實際情況是很多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的開展工作分析、勝任特征分析的能力，在人力資源配置的過程中缺乏系統(tǒng)地測評方法，在企業(yè)運營過程中難以針對員工的需求、動機制定各方面的激勵制度，這就造成員工的績效水平參差不齊。如何發(fā)現(xiàn)導致員工績效水平不佳的原因?這就需要借助人才測評技術對崗位任職者進行測評與評估，來發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有的素質水平與崗位所要求的素質標準存在的差異，進一步診斷出基層員工績效水平不盡人意的原因。人才測評技術在績效管理中的應用就是發(fā)揮其診斷功能的過程。

　　四、培訓作用

　　人才測評技術在人力資源培訓與開發(fā)過程中有兩個顯著的作用：培訓需求分析與培訓方法豐富化。前者我們將在后文重點論述，在人才測評技術中日益被企業(yè)所青睞的情境模擬技術的出現(xiàn)，使我們對培訓的形式又有了新的認識。情境模擬技術通過創(chuàng)造一個與被試者現(xiàn)在或未來的工作環(huán)境高度相似的場景，讓被試者在場景中完成一系列的任務，考官觀察被試者在完成任務過程的行為與心理表現(xiàn)，來對被試者的素質及其潛力進行科學評價。情境模擬技術既是科學的測評方法，在實踐過程中已經(jīng)成為廣為認可的培訓方式。比如：將培訓目標定位于提高銷售人員的談話技巧，我們可以將情境模擬技術中的“模擬面談技術”作為人才測評培訓工具。設計一個需要銷售人員與對象展開深入交流的情境，讓銷售人員完成談話過程，考官在銷售人員談話的同時進行觀察與記錄，發(fā)現(xiàn)被試者在談話過程中暴露出的不足，然后進行大量的基于行為依據(jù)的反饋和反復訓練，依此來提高銷售人員的談話技巧。

　　五、輔助人事決策

　　人才測評技術在人力資源管理內(nèi)部晉升、裁員等決策中能夠發(fā)揮重要的作用。在此僅以裁員決策為例。企業(yè)采取緊縮性戰(zhàn)略，通過裁減員工數(shù)量來降低運營成本。裁員是否成功的關鍵不是員工順利的離開企業(yè)，而是在裁員后企業(yè)確實能夠達到減員增效的目的，或者說在裁員后企業(yè)留下的是精英員工。國內(nèi)很多企業(yè)按照年齡為界限，例如某國有銀行在上市前期，宣布對45歲以上的一線員工進行裁員，經(jīng)驗人士知道40-50歲是金融、銀行業(yè)者職業(yè)生涯的黃金期，工作經(jīng)驗非常豐富。該銀行單純的從年齡結構考慮員工隊伍的結構問題是非常片面的，由于該項決策導致該行一線業(yè)務人員大量缺失，對業(yè)績產(chǎn)生了直接的負面影響。裁員必須建立明確的裁員標準，必須根據(jù)企業(yè)和崗位的共同要求來建立裁員的標準，正確的裁員標準應該是以素質要求為主體的標準，即根據(jù)崗位的要求建立明確的素質標準，而不是簡單的年齡要求或者工齡要求。在裁員操作的過程中按照標準要求對員工進行系統(tǒng)測評，根據(jù)測評結果決定裁員的人選。這樣可以保證裁員工作的科學、客觀，將人為因素降到最低程度，使決策更加有說服力。

　　六、團隊配置參考

　　高效團隊的基礎就是團隊成員必須要進行有機的組合，而非簡單的拼湊。根據(jù)團隊管理理論，團隊成員要實現(xiàn)高效的工作必須實現(xiàn)能力、個性、經(jīng)歷、知識、性別等多種因素的互補。俗話說“一山難容二虎”，加入在一個企業(yè)、部門或一個團隊當中沒有考慮互補的因素，正職與副職的權利動機都比較高，都希望對他人進行情緒、行為上的控制和影響。那么這個團隊就會陷于內(nèi)部權力爭斗之中，人才測評會極大地影響團隊目標的實現(xiàn)。通過人才測評技術，我們能夠根據(jù)互補理論對所有對團隊目標產(chǎn)生直接影響的人才測評，來分析這些成員的動機、個性、能力等特點來考慮該團隊如何進行人員配置，才能夠高效率的工作。
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