前段時間，筆者與某銀行一位支行行長交流時，談到其目前頭疼的人員培養(yǎng)問題。隨著本地商業(yè)銀行逐年增多，市場競爭越來越激烈，行業(yè)內對優(yōu)秀人才的搶奪和競爭也漸漸頻繁起來。該行近來人員流失較為明顯，接連被挖走了幾位業(yè)務骨干，而相關專業(yè)人才又面臨青黃不接的情況，嚴重影響了今年任務指標的完成，這著實愁壞了行領導。

　　每個企業(yè)都不同程度地面臨人才流失現象，人才流失對企業(yè)的影響程度體現出企業(yè)人才梯隊建設完善程度。該行如今面臨的情況，員工跳槽和人才短缺只是事情的果，自身人才梯隊建設的不完善才是事情的因。

　　有些領導為了避免企業(yè)內部優(yōu)秀人才跳槽，會讓員工簽訂類似于“保證書”的協議，試圖通過一些規(guī)章制度留人。在特定的時間或環(huán)境下，這不失為一種應急策略。然而，從公司發(fā)展的長遠來看，這種方式只能治標不治本。企業(yè)領導需要建設一個良性的、可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊，從根本上杜絕或者降低人才流失對企業(yè)經營業(yè)績的影響。

　　如何建設一個良性的、可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊?曾經有人把企業(yè)人才梯隊建設比喻成一個養(yǎng)魚的過程：“觀魚”、“喂魚”、“撈魚”，分別形象地應著人才的甄別、人才的培養(yǎng)、人才的選拔及任用。我們不妨從養(yǎng)魚的流程來觀人才梯隊建設。

　　首先是“觀魚”，也就是對現有人才的綜合素質進行盤點，然后對人才進行甄選。在“觀魚”階段，依據對不同層級(如，員工、團隊主管、部門主任等)和不同序列(如，業(yè)務管理、專業(yè)技術等)的勝任素質要求，可選出多類人才，并建立相應的后備人才庫。例如前面提到的某銀行，其人力資源部后期聘請了專業(yè)的外部咨詢機構對全轄的青年員工進行了綜合素質測評，根據個性特點和能力水平將這批員工(同層級)分為專業(yè)技術和業(yè)務管理兩個序列的人才，后期針對性地培養(yǎng)，使員工在自己擅長的領域內發(fā)揮各自的優(yōu)勢。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　其次是“喂魚”，也就是如何對員工進行針對性地培養(yǎng)。這是人才梯隊建設體系中十分重要的一環(huán)，也是讓眾多企業(yè)hr頭疼的一環(huán)。通過“觀魚”階段，可甄選出不同層級和不同序列的多類人才。為了更好地進行針對性培養(yǎng)，企業(yè)hr需要對相應的崗位進行工作分析，從而確定崗位的勝任力模型，并對崗位的勝任力的重要性進行排序，確定勝任力的“重要性-可塑性矩陣”，選擇相應的培訓內容和方案。舉例如下：

　　企業(yè)對員工的培養(yǎng)內容，可以根據崗位對勝任力的素質要求進行選擇，而培具體的培養(yǎng)可采取脫產、半脫產或業(yè)余進修等形式;也可以采取集中培訓、崗位輪換、名師帶徒、專項攻關等形式。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志

　　最后是“撈魚換池”，也就是優(yōu)秀的人才通過企業(yè)內部的公開競聘等方式獲得職位的提升，在更大的“池子”里發(fā)揮更大的才能。其實，這個過程又是下一循環(huán)的“觀魚”過程。該過程也需要對現有工作崗位上的員工進行綜合能力測評，針對更高一級崗位勝任力要求，選拔出一批優(yōu)秀的人才，給予職位的晉升。進入“新池子”里的人才，為了勝任新崗位的要求，同樣需要企業(yè)對該層級人才進行針對性培養(yǎng)，使其更快地適應新崗位和發(fā)揮更大的潛能。而沒有進入“新池子”的人才，可以根據綜合素質測評的結果，綜合考慮其是否適合在該序列內進一步發(fā)展，并通過技能培訓、崗位輪換等方式為其重新規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向?？梢?，企業(yè)在“撈魚換池”后又開始了新一輪的精心“喂魚”過程。

　　企業(yè)的人才梯隊建設是一個不斷循環(huán)、可持續(xù)的過程。為此，企業(yè)管理層也應該對人力資源部(“養(yǎng)魚人”)的工作給予肯定和激勵，提升“養(yǎng)魚人”的積極性，為建設企業(yè)健康、可持續(xù)的人才梯隊提供必要的資源支持(“養(yǎng)料”)。

　　在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想完全地避免人員流失是件很困難的事情。如何通過內部人才梯隊建設盡可能地留住人才和降低優(yōu)秀人才流失對企業(yè)造成的影響，才是企業(yè)當前應對人才流失應該注意的問題。
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